Управление персоналом

Страницы: 1

Управление персоналом

Администратор

Сообщений: 1459

Баллов: 1167

Регистрация: 20.11.2012

#1
16.03.2014 20:52:14
В данной теме буду собирать интересные ссылки и вести копирайт заметок управленцев по найму персонала, развитию, обучению, ротации, обеспечению комфортных условий работы и увольнению.
Присоединяйтесь!
Задавайте вопросы, обсуждайте, критикуйте, высказывайтесь!
Администратор

Сообщений: 1459

Баллов: 1167

Регистрация: 20.11.2012

#2
21.03.2014 10:52:47
Сотрудника называют продуктивным, если он приносит пользы столько, что не возникает желание его уволить или заменить другим. Ценный сотрудник – это тот, который в пределах своей ответственности сам может увидеть, что нуждается в улучшении, сам может найти решение проблемы, сам может воплотить решение в жизнь. И что самое главное, он это делает без какого-либо давления или контроля со стороны.

Любую деятельность можно разделить на три составляющих:
- быть
- делать
- иметь


Быть кем-то, делать что-то, иметь что-то как результат деятельности.
Важно быть ориентированным на «исходящий поток» - то есть на результат. Стремление создать «исходящий поток» автоматически увеличивает и «входящий поток».

По материалам статьи «Трудоустройство: без завышенных ожиданий» Октябрьский нефтяник №54 от 21 марта 2014 г.
Администратор

Сообщений: 1459

Баллов: 1167

Регистрация: 20.11.2012

#3
11.04.2014 15:44:17
Экономическое стимулирование

Оплата по результатам труда. Оплата зависит от количества и качества труда, от квалификации работника. Она может быть значительно выше необходимой для жизни и, даже, для очень качественной жизни. Однако следует помнить, что человек получает удовлетворение не столько от величины оплаты, сколько от ее приращения. Если приращения зарплаты долго нет, то у многих честолюбивых работников накапливается немотивированное, на первый взгляд, недовольство. Тем более, раздражение возникает при снижении, не важно какой, зарплаты.

Вся современная система управления построена, в основном, на этом принципе. За лучшую работу больше платить, а работник сам решит, как ему удовлетворить свои потребности за полученные деньги. И он нередко находит решение – как удовлетворить потребность, но не только в пище и развлечениях, а, зачастую, и в более интересной работе, даже если она менее оплачиваемая.

Социальное стимулирование.

Честолюбивому человеку никакие материальные стимулы не компенсируют неудовлетворенность социальным положением. У Дейла Карнеги есть интересный пример. В одной фирме некий слесарь постоянно ворчал, был недоволен и зарплатой, и работой. Его повысили в должности – назначили начальником ремонтного участка, поставили стол с табличкой. Но ни зарплата, ни содержание его работы не изменилось. Однако эффект был поразительным. Человек стал с энтузиазмом выполнять прежнюю работу и на зарплату больше не жаловался.

Стимулирование творчеством (самоуправление).

Творческий интерес может помочь компенсировать возникающие материальные затруднения, разрешить любые проблемы. Члены королёвской ГИРД (Группы изучения реактивного движения) приносили из дома серебряные ложки для изготовления припоя. Можно рассказать тысячи историй про одержимых изобретателей. Но как это использовать в массовом порядке? Решить такую проблему удалось японцам.

В Японии средний рабочий, у конвейера, выдает 60-70 новаторских предложений в год. В году 52 недели, значит, он "генерирует" новое чаще, чем раз в неделю...  И все предложения оплачиваются. На фирме "Хитачи" регистрируют в год 4 миллиона (!) предложений, 20 тысяч из них – внедряется [НТР, N6,1989].

Японский опыт изучается во всем мире, выпускаются книги с подробным изложением методики работы знаменитых кружков качества, однако никому не удается его повторить. При внедрении западной технологии на наших предприятиях зачастую первым требованием наших партнеров является запрещение рационализации... И действительно, то, что создано высококвалифицированным трудом специалистов, недостаточно подготовленный человек может только испортить.

Но почему – то, что нам приносит вред, японцам приносит прибыль? Тезис о том, что среди тысяч слабых предложений попадается одно высокоэффективное, которое оправдывает затраты на все остальные, не убедителен – такие "изюминки" научились бы находить и другие.

Еще менее убедительны ссылки на японский характер, традиции и т.п. Такие объяснения только оправдывают уход от проблемы. К похожим выводам пришли и Грейсон Ч. Дж., О'Делл К., авторы книги «Американский бизнес: две минуты тревоги» (G. Jackson Grayson, C. O'Dell. American Business: a Two - Minute Warning. N.Y., 1988. Free Press).

«К концу 80-х годов выяснилось, что на расположенных в США предприятиях японских фирм уровень производительности труда в среднем на 20-25%  выше, чем на американских предприятиях аналогичного профиля. При этом и качество, и привлекательность продукции японских фирм были куда выше американских.

Традиционные объяснения успехов японцев, вроде национально-исторических особенностей японского народа, культурного фактора и так далее, уже не срабатывали. На расположенных в США японских предприятиях применялся труд американских рабочих, специалистов и управляющих. Субподрядчиками были также американские фирмы, культурная среда – исключительно американская, а результаты хозяйственной деятельности – разными».

Японцы обладают ноу-хау XXI века в области методики управления. Стремление понять их с помощью вчерашних представлений порождает ошибочные объяснения.

Дело в том, что основной целью работы по рационализации на японских предприятиях является не получение сверхприбылей от необычайно ценных идей, а удовлетворение естественных творческих потребностей работников. Рабочий получает вознаграждение за рацпредложение в конверте, часто видит свое предложение внедренным и не может знать – сколько еще человек получили вознаграждение за это же предложение. Одного усовершенствования хватает на многих – каждый чувствует себя автором.

Творец относится к результатам своего труда совершенно иначе, чем наемник и, тем более, раб. Труженик, работающий за зарплату, проходя по цеху, запросто пнет валяющийся болт. Художник никогда не пнет картину. Именно здесь лежит секрет японского управления.

Японцы создали систему управления на всех возможных уровнях. Сотрудник получает не только деньги. Корпорация внимательно следит за его продвижением по служебной лестнице, предоставляет возможность раскрытия творческого потенциала. А там, где места для творчества почти нет, предоставляет его муляж.

Удовлетворенный работник трудится с большей отдачей, с большей производительностью. Поскольку, большинство своих потребностей он удовлетворяет на службе, ему не нужна очень большая зарплата, собственное дело или другое место работы.

В этой  системе заложен и существенный недостаток. Эрзац творчества не оставляет работнику творческой неудовлетворенности, которая и является двигателем прогресса. Возможно, это противоречие не дает японцам выбиться в лидеры инновационной экономики. Хотя они так стараются.



В этапах повышения социальной управляемости читатель, знакомый с психологией, заметит отражение восхождения по пирамиде потребностей Маслоу. Нужно отметить, что при продвижении по верхним ступеням нижние не отбрасываются, а лишь смещается "центр тяжести" при наращивании стимулирующего воздействия. При стимулировании творчеством остается и социальное и экономическое стимулирование. В современном обществе почти вытеснено лишь принудительное управление.

Из книги "Теория сильного мышления" Торгашов А.С.
Глава "Законы развития систем"
Администратор

Сообщений: 1459

Баллов: 1167

Регистрация: 20.11.2012

#4
27.04.2014 10:28:26
В чем очевидное отличие менеджера от лидера? Менеджер обеспечивает достижение результатов через выполнение функционала людьми. Для него на первом месте позиция, на втором - человек, ее занимающий.
Лидер обеспечивает достижение результатов через обеспечение психологической готовности людей к выполнению своего функционала. Для лидера на первом месте человек, а на втором уже его позиция в организации.
           Соответственно, лидерское воздействие больше нужно, в первый период жизненного цикла Организации, когда для компании главное выжить и обрести свое собственное лицо. Во второй период оно отступает на второй план, давая дорогу менеджерскому, с помощью которого налаживаются и отлаживаются бизнес-процессы и выстраивается Организация как функциональная система. На третьем этапе - расцвета, лидерское и менеджерское воздействие должны взаимодополнять друг друга для поддержания Организации в оптимальном состоянии. А вот для борьбы со старением Организации в четвертом периоде снова нужно усиливать лидерское воздействие
Администратор

Сообщений: 1459

Баллов: 1167

Регистрация: 20.11.2012

#5
18.05.2014 15:04:27
Лидерство посредством приказов и указаний ни к чему не приведёт. Если хотите создать меритократию, а не империю посредственности, обязательное условие – лидерство посредством разговоров: дискуссий, обсуждений, споров, диалога, размышлений, бесед, болтовни, совещаний… называйте, как хотите. Заслужить доверие вы можете, излучая уверенность. Мы говорим о тотальной уверенности на все 360 градусов. Вы должны быть уверены и в себе, и в них. Точно так же и они должны быть уверены в себе и в вас. Доверие – штука взаимная.

Без способности увлекать людей – трансформировать время и энергию, вкладываемые в индивидуальные взаимоотношения, в неформальный контракт, в котором говорится: «Да, я умру за тебя» (тест лидерства) вы – ничто. И неважно, какова скорость вашего интеллекта: вы никогда не сможете выехать за пределы города Пустое Место! Вспомните слова Мартина Лютера Кинга-младшего: «Если человек не нашёл того, за что готов умереть, ему незачем жить».

из книги «Корпорация: перезагрузка. Как Лидеры делают изменения успешными»
Авторы: Йонас Риддерстрале, Марк Вилкокс
Издательство BestBusinessBooks
Администратор

Сообщений: 1459

Баллов: 1167

Регистрация: 20.11.2012

#6
20.08.2014 07:44:20
Пять принципов успешного руководителя от Питера Друкера:

1. Руководитель должен принимать на себя ответственность за любое неудачное назначение. Сваливать вину на рядового исполнителя - это трусливое бегство от действительности.

2. Руководитель имеет полномочия увольнять людей, не справляющихся с заданием. Некомпетентный или слабый исполнитель, который остается на своей должности, наказывает всех остальных и морально разлагает компанию.

3. Если человек плохо работает на этой должности, это не значит, что он плохой работник, от которого компании следует избавиться. Просто ему поручена неподходящая работа.

4. Руководитель должен принимать правильные решения относительно расстановки людей на определенные позиции. Компания может достичь желаемых целей только благодаря усилиям отдельных работников; следовательно, решения, касающиеся людей, должны быть правильными.

5. Новичков лучше ставить на отлаженный участок, где известны ожидаемые результаты и можно рассчитывать на помощь. Новые важные задания лучше поручать людям, заслужившим доверие.
Администратор

Сообщений: 1459

Баллов: 1167

Регистрация: 20.11.2012

#7
05.09.2014 00:18:20
Как правило, российские руководители применяют жесткие меры к опоздавшим.
Опоздал — значит нарушил трудовую дисциплину,..., объяснительная, выговор, штраф, а то и увольнение. То бишь наказание!
Но есть и другие методы.

Так, Александр Сергеев, преподаватель бизнес-школы «МИРБИС», в свое время посетил завод Boeing в США. Он заметил, что сотрудники, проходя через турникет, получали отрывной талон. Сергеев решил, что так учитывается время прихода работника, но оказалось, что бумажка — лотерейный билет. Сотрудник получает его, если пришел вовремя, и участвует в ежемесячной лотерее. Соответственно, чем чаще он приходил до девяти утра, тем больше билетов получал и его шансы на выигрыш росли. В качестве призов разыгрывалась бытовая техника. После того как система была внедрена, количество опозданий на заводе снизилось на 70%.

по материалам журнала «Генеральный Директор»
Пользователь

Сообщений: 1

Регистрация: 28.10.2014

#8
28.10.2014 10:44:38
16 причин, по которым работники не выполняют то, что им положено выполнять.
1. Они не знают, почему они должны это делать.
2. Они не знают, как это делать.
3. Они не знают, что от них ожидают.
4. Они полагают, что ваш способ не сработает.
5. Они полагают, что их вариант лучше.
6. Они полагают, что есть что-то более важное.
7. В этом нет ничего положительного.
8. Они думают, что они делают это.
9. Они поощряются за невыполнение этого.
10. Их наказывают за выполнение этого.
11. Они предвидят отрицательные последствия выполнения этого.
12. Для них нет отрицательных последствий при невыполнении задания.
13. Препятствия лежат вне их контроля.
14. У них нет нужных знаний и умений.
15. У них есть личные проблемы.
16. Никто не может это выполнить

Источник: Fournies F. Why Employees Don't Do What They're Supposed to Do and What to Do About It. http://www.forum.mbq.ru/viewtopic.php?t=72
Изменено: Михаил Чигвинцев - 28.10.2014 10:45:32 (указание источника)
Администратор

Сообщений: 1459

Баллов: 1167

Регистрация: 20.11.2012

#9
23.11.2014 21:27:53
Гладуэлл занимается социальными эпидемиями. Он считает, что человек нарушает закон не только (и даже не столько) из-за плохой наследственности или неправильного воспитания. Огромное значение на него оказывает то, что он видит вокруг. Контекст.

Нидерландские социологи подтверждают эту мысль. Они провели серию любопытных экспериментов. Например, такой. С велосипедной стоянки возле магазина убрали урны и на рули велосипедов повесили рекламные листовки. Стали наблюдать – сколько народа бросит флаеры на асфальт, а сколько постесняется. Стена магазина, возле которого припаркованы велосипеды, была идеально чистой.

Листовки бросили на землю 33% велосипедистов.

Затем эксперимент повторили, предварительно размалевав стену бессодержательными рисунками.

Намусорили уже 69 % велосипедистов.

http://galiullin.ru/blog/teoriya-razbityx-okon/
Администратор

Сообщений: 1459

Баллов: 1167

Регистрация: 20.11.2012

#10
25.11.2014 21:55:33
…Это было уже далеко не первое совещание, на котором говорили о создании космической станции, предназначенной для мягкой посадки на Луну. Шло составление перечня основных технических параметров станции, по существу определяющих всю ее будущую конструкцию. И тут-то возник вопрос: как делать посадочное устройство – шасси? Ведь невозможно проектировать его, не зная хотя бы приблизительно, куда оно будет садиться. А что представляет собой грунт лунной поверхности, никто еще точно сказать не мог. Как принято говорить, мнения ученых разошлись. Одни полагали, что поверхность Луны похожа на гранитные скалы. Другие – что она представляет собой рыхлую пыль в несколько десятков метров толщиной. Третьи – что она более всего похожа на ноздреватую пемзу… Словом, мнений было почти столько же, сколько ученых.

И вот в который уже раз собирается высокий синклит, выслушивает доводы за и против каждой гипотезы и… и не видит достаточных оснований, чтобы уверенно остановиться на одной из них, отвергнув все остальные.

– Так вот, – сказал Королев. – Большинство ученых склоняется к тому, что грунт на Луне твердый. Вроде гранита, или известняка, или пемзы – это уже детали, – но твердый. Да и доводы сторонников этой точки зрения вроде поубедительнее, чем у противников… – Он сделал паузу и решительно закончил: – Так и будем считать.

– Но, Сергей Павлович, – не удержался кто-то из присутствующих. – Как можно принимать такое решение на основании абстрактных разговоров? А если там пыль? Ведь все эти ученые мужи высказывают только общие соображения – не более того! Никто из них не берет на себя смелость написать – на Луне, мол, такой-то грунт… и подписаться под этим!

Королев посмотрел усталыми глазами на сидящих за столом:

– Ах, вот чего вам не хватает…

Взял блокнот, крупным почерком написал на его листке: «ЛУНА – ТВЕРДАЯ».

Подписался: «С. КОРОЛЕВ».

Поставил дату, вырвал листок из блокнота и передал сотруднику, которому предстояло непосредственно руководить проектированием станции.

Отрывок из книги Марка Галлая «С человеком на борту»
Администратор

Сообщений: 1459

Баллов: 1167

Регистрация: 20.11.2012

#11
01.12.2014 18:34:58
ДЕЛАЙ БОЛЬШЕ, ЧЕМ НУЖНО. Что это значит?

Сотрудник, который хорошо справляется со своим делом, тот, у которого на своей позиции получается добиваться результатов, рано или поздно упрется в свой предел. И достижение каких-то сверхрезультатов будет уже невозможным, просто потому что у него нет ресурсов. Выбор здесь может быть двойной: либо остановиться и довольствоваться теми результатами, которые есть (а порой это очень достойные результаты), либо начать делать что-то больше, чем этого требует система управления.

Забегая вперед, скажу, что сотрудников, которые делают больше, чем нужно, очень немного. И что, самое интересное, – их видно всегда. Они не обязательно шумные и яркие, они – другие. Они больше любят свое дело, больше преданны ему, больше делают за единицу времени, они инициативны и могут что-то предложить изменить. И еще они жадные до освоения новых навыков. И когда у меня есть выбор: назначать человека, который работал хорошо, как и многие другие хорошо работающие, или другого сотрудника, который тоже хорошо работал, но плюс к этому делал больше, чем нужно, – то я предпочитаю второй вариант. Знаете почему? Потому что в глубине души я рассчитываю: когда он станет менеджером, он будет вести себя точно так же – хорошо выполнять свою работу и делать больше, чем нужно.

Отрывок из книги "45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя" Максима Батырева
Администратор

Сообщений: 1459

Баллов: 1167

Регистрация: 20.11.2012

#12
28.12.2014 13:56:59
Кто виноват, если подчинённый систематически справляется с задачами раньше срока?

Да, да, это не описка. В этой ситуации радоваться нечему.

Возможно, это Ваша вина: сотрудник уже давно способен на большее, а вы всё даёте простые для него задания, не используете его знания умения и навыки на полную мощь -- не знаете на что он действительно способен.

Или вы вырастили под своим крылом мальчика на побегушках. Сотрудник только и делает, что выполняет ваши поручения и отчитывается о них. Он не прилагает никаких самостоятельных усилий, не работает в межфункциональных командах с другими: не уделяет времени планированию, профессиональному развитию, взаимодействию с другими сотрудниками.

Короче, этим своим требованием вы превращаете сотрудников в своих личных помощников, секретарей, а не полноценных профессионалов и управленцев. А много ли вам надо личных помощников? И каким их максимальным количеством вы способны эффективно руководить?

Ещё момент. При недостаточном контроле это неявное требование к сотруднику «угоди мне и сделай раньше срока» легко превращается в требование: «нужно систематически раньше срока отчитываться о выполнении». И не столь важно, насколько полноценно задача выполнена.

Вы скажите: «Я всегда могу проверить качество выполнения»? Но это означает, что или задания, которые вы поручаете слишком простые (и вы действительно руководите мальчиками на побегушках), или придётся на контроль тратить столько же времени сколько заняло бы выполнение заданий вами самими.

Другая беда. Ваши подчинённые-менеджеры тоже захотят выглядеть хорошими руководителями с хорошими сотрудниками - начнут вас копировать и добиваться от своих сотрудников, чтобы они тоже выполняли задания раньше срока. Каков самый простой способ сделать это? – Ставить сотрудникам завышенные сроки на выполнение.

Таким образом ваше желание, чтобы сотрудники выполняли задание раньше срока обернётся либо показухой, либо несамостоятельными и малокомпетентными сотрудниками.

Вам это надо? И кто будет в этом виноват?
Администратор

Сообщений: 1459

Баллов: 1167

Регистрация: 20.11.2012

#13
24.01.2015 20:07:03
Анекдот из жизни. Три конверта.

В футбольной команде после неудачного сезона руководство решает заменить главного тренера. Старый главный тренер оставляет преемнику в сейфе три конверта, пронумерованные №1, 2 и 3. «Если у тебя возникнут проблемы, то вскрывай их по очереди», — наставляет он нового тренера.

Новый тренер приступил к работе. Закончился первый сезон, и команда показала очень плохие результаты. Тренера вызвали «на ковер». Вспомнив о совете своего предшественника, он открыл сейф, вскрыл конверт №1 — там было написано: «Вали все на меня». Так тот и поступил. Руководство клуба дало ему возможность улучшить ситуацию.

Проходит еще один сезон — команда играет еще хуже! Тренера снова вызывают «на ковер». Тот — к сейфу, вскрывает конверт №2, читает: «Бери всю вину на себя». Тренер на встрече с руководством клуба так и поступает: «Да, виноват, не справился, допустил ошибки, где-то просмотрел, где-то погорячился...». И руководство клуба дает ему еще один шанс исправить ситуацию.

Третий сезон — и команда вылетает из лиги, в которой играла. Разгневанное руководство вызывает тренера вновь. Тот спешит к сейфу и открывает последний конверт. А там написано: «Готовь три конверта».
Администратор

Сообщений: 1459

Баллов: 1167

Регистрация: 20.11.2012

#14
30.01.2015 18:26:53
Есть различные теории управления персоналом. Они перекликаются.
В прошлом году была на тренинге Михаила Молоканова и освоила теорию ДИСК (содействующий, конструирующий, добивающийся и иннициирующий).
В зависимости от типологии подбираются инструменты работы с сотрудником.
Сегодня встретила другую типологию, хочу с вами поделиться.
Существует типология сотрудников по их реакции на функции руководства.

1.ЛОЯЛЬНЫЙ
Когда руководитель разрабатывает новый порядок, лояльный сотрудник ему просто не мешает. Стремится узнать «букву» и понять «дух» каждого закона, поскольку собирается все исполнять и хочет знать, что от него требуется.

Реакция на контроль: относится спокойно, для него контроль — обычная техническая процедура.

Отношение к санкциям: и поощрение, и наказание принимает без особых эмоций.

КАК УПРАВЛЯТЬ? Лояльные сотрудники обычно беспроблемны, но у них нет горящих глаз, они не прикипели ни к боссу, ни к работе, ни к коллективу. Если другой работодатель предложит ему зарплату больше, он вас покинет, не задумываясь. Опереться на таких сотрудников в какой-то трудной ситуации вряд ли возможно. Поэтому лояльного сотрудника нужно переводить в приверженного.

Для этого необходимо перестать относиться к нему как к функции. Научитесь видеть в нем человеческое начало. Узнавайте, чего он хочет, к чему стремится, какие у него интересы и проблемы. Так вы начнете понимать его мотивацию и удовлетворите его с помощью рабочих заданий. Он почувствует интерес и будет благодарен за ваше внимание. Когда лояльный станет приверженным, он будет охотнее помогать и разделять ваши цели.

2. ПРИВЕРЖЕННЫЙ
Заботится о руководителе и создает условия для создания нового порядка. Иногда может непосредственно участвовать в создании порядка и помогает понять его другим сотрудникам.

Реакция на контроль: поддается контролю охотно, потому что это дает возможность показать руководителю сделанную работу.

Отношение к санкциям: и к кнутам, и к пряникам относится с благодарностью: любое внимание босса помогает работать.

КАК УПРАВЛЯТЬ? Одна из частых ошибок в управлении — забыть о приверженном, ведь он уже на вашей стороне. Но если не обращать внимания на такого сотрудника, он постепенно начнет спускаться до уровня лояльного, а потом и воюющего. Вам же останется недоумевать: «Такие результаты показывал раньше! Куда все подевалось?» Если хотите удержать приверженного, его нужно все время поддерживать, ставить в пример и воодушевлять.

3. ГИПЕРПРИВЕРЖЕННЫЙ
Навязчиво заботится о боссе, когда тот придумывает порядок. Цели у такого типа благие, но результат — не всегда. Все нововведения разъясняет на свой лад.

Реакция на контроль: активно поддается контролю, «тянет руку выше всех» в силу своей эмоциональности и потребности в обратной связи.

Отношение к санкциям: реагирует непредсказуемо. Поощрению будет радоваться, а в ответ на замечания может устроить истерику. Таких сотрудников опасно наказывать.

КАК УПРАВЛЯТЬ? С этими людьми всегда трудно, потому что с ними действует формула «дурак опаснее врага». Гиперприверженный все время вас поддерживает, но результаты от его действий — непредсказуемых, эмоциональных — часто отрицательные. Ему надо все разъяснять, ограничивать, удерживать от каких-то поступков. Часто с такими сотрудниками приходится расставаться, несмотря на то, что они на вашей стороне.

4. НЕДОВОЛЬНЫЙ
Пока руководство работает над новым порядком, ворчит. При оглашении новых правил стремится их просто узнать — его интересует только «буква», а ценность и цели его не волнуют.

Реакция на контроль: ведет себя по принципу Д`Артаньяна: «Над лошадью смеется тот, кто не может позволить себе смеяться над хозяином». Если по поводу указаний руководителя в личном контакте промолчит, то при общении с проверяющим выразит ему все возможное недовольство.

Отношение к санкциям: даже в случае поощрения находит причины для недовольства: «мало дали», «а у других иначе» и т.п.

КАК УПРАВЛЯТЬ? Самый сложный тип для управления, потому что поводы для недовольства всегда есть. Такой сотрудник часто обладает внутренней правотой, которую чувствует и начальник. И распространенная ошибка в том, что руководитель берется потакать сотруднику, когда тот только начинает проявлять обиду. Недовольный видит, что такое поведение дает ему определенные бонусы и начинает этим пользоваться. Часто возникают ситуации, когда босс вынужден не загружать недовольного и дать задания тем, кто не будет вступать в спор.

Бороться с недовольными в коллективе стоит в два этапа. Первый — сформируйте «силу безразличия». Будьте готовы в любой момент потерять всех сотрудников. Вы должны знать, что будете делать, если, например, недовольный завтра напишет заявление. Прорабатывайте заранее сценарий, как и где будете искать замену: аутсорсинг, фриланс, привлечение стажера. Второй этап — сделайте «силу безразличия» объективной. Подчеркните заменимость сотрудника: отдавайте ему не все заказы, привлекайте сторонних специалистов, новых сотрудников, которых можно обучать и т.д. В этом случае недовольный почувствует внутреннюю конкуренцию.

5. НЕИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ
Создает помехи руководителю, пока тот разрабатывает порядок, начинает всячески его отвлекать и придумывать разные «срочные» вопросы. При доведении порядка стремится сохранить свое право на незнание. Во время донесения порядка отвлекается, а потом, когда что-то упускает в работе, оправдывается, что «не знал».

Реакция на контроль: уклоняется, придумывая разные предлоги: сейчас не до этого, больничный, командировка.

Отношение к санкциям: от кнутов уклоняется любыми способами, понимая, что с каждым днем актуальность вопроса снижается и желание руководства наказывать ослабевает.

КАК УПРАВЛЯТЬ? Главное средство — усиливать контроль. Например, когда вы доносите новый порядок, первым после ознакомления пусть распишется неисполнительный. Так же и далее в работе — контролировать неисполнительного чаще и обстоятельнее, чем остальных.

6. ПЕРЕХВАТЫВАЮЩИЙ УПРАВЛЕНИЕ
Пока руководитель готовит порядок, перехватывающий управление переводит внимание коллектива на себя. Увлекает рассказами «а как в других компаниях» и готовит почву для недовольства теми установками, которые еще не придуманы. Стремится узнать все нововведения досрочно, потому что информация позволяет управлять.

Реакция на контроль: часто набивается на контроль досрочно, в связи с нежеланием выполнять все. Может прийти за десять дней до проверки проекта и рассказать, что у него уже «почти все готово», чтобы потом руководитель думал, что его можно и не спрашивать.

Отношение к санкциям: может обжаловать наказание либо заняться самосанкционированием — выступать с предложениями вроде «в качестве наказания я предпочел бы…».

КАК УПРАВЛЯТЬ? Такие сотрудники — инициативные и чуть более компетентные, чем нужно на их должности. У них есть «лишний ум», и если вы будете их за это наказывать, они легко превратятся в воюющих. Поэтому перехватывающего управление нужно загружать — и он будет этому рад. Таким способом его легко превратить и в приверженного.

7. ВОЮЮЩИЙ
На этапе создания нового порядка распускает слухи. Не зная, о чем будет идти речь, придумывает мифы и распространяет негатив. При внедрении нового порядка этот момент может начать менять «дух» порядка. Говорит примерно такими фразами: «ясно, для чего все это, как я и предполагал...» или «на самом деле, это значит…»

Реакция на контроль: фальсифицирует данные. Часто обманывает руководство, комментируя работу фразой «все нормально».

Отношение к санкциям: за санкции может устроить акцию возмездия руководителю — сдает налоговой, сбрасывает базу конкурентам. Причина и следствие у него в подобных вопросах не всегда имеют связь.

КАК УПРАВЛЯТЬ? В идеале попытки воевать нужно пресекать на ранних этапах. Если сотрудник ценный, можно общаться с ним честно: «Объясни, за что ты борешься, чего хочешь добиться?» Подумайте вместе, что его могло бы устроить, предложите бонусы взамен на то, что он станет воевать за вас. В этом случае вы дадите ему выбор: либо перейти на вашу сторону, либо уйти совсем. Избегание конфликта здесь не поможет: для воюющего это будет означать, что вы идете у него на поводу.
Администратор

Сообщений: 1459

Баллов: 1167

Регистрация: 20.11.2012

#15
08.11.2015 16:50:56
5 парадигм для человека управляющего

Если мы решили научиться планировать, то сначала лучше избавиться от привычки… торопиться. Это свойственно большинству руководителей, ибо дел много, а времени мало.

Что делать? Конечно, «ускорить шаг». Это естественно, но абсолютно неправильно для того, кто хочет повысить точность управления вообще и научиться планировать в частности.


Ключевым понятием в моей концепции управленческого мышления является парадигма — концепт, набор представлений или шаблон поведения человека, влияющий на выбор им поступков или отношения к ситуации.


Например, если человеку с парадигмой «От работы кони дохнут» мы делегируем выполнение какого-нибудь задания, легко будет предсказать его отношение к нашему поручению.


Попробуем освоить парадигмы, которые помогут вам выработать правильное отношение к рабочим ситуациям. На эти парадигмы мы будем иногда ссылаться уже как на аксиомы в последующих главах, описывающих технологию управленческого планирования. Если термин вас смущает, замените его словом «принцип».


Закон трехлитровой банки
Время — константный ресурс. В году 12 месяцев, в месяце 4 недели, в неделе 7 суток, в сутках 24 часа, в часе 60 минут. Все. Ресурс ограничен, и с этим ничего не поделаешь: в ситуации нехватки времени призывы руководителя вроде «надо что-то придумать» не помогут. Это время есть у вас и у ваших подчиненных. Его можно правильно распланировать. Если просто наращивать число подчиненных, не умеющих планировать, то такой подход уместно назвать экстенсивным.


Закон помидора
Работа мало сжимаема. Как помидор. Если сжать помидор чуть сильнее, он перестанет быть помидором. Выполнение работы можно ускорить либо за счет применения новой технологии, либо за счет изменения требований к ее качеству: просмотреть документ можно быстрее, чем его изучить.


Работы всегда больше, чем времени
Можно много чего начать, но не факт, что вы успеете сделать все начатое. Вас окружает множество «вводных», которые предлагают вам ими заняться. Ресурс времени ограничен. Нужно тщательно выбирать, что именно из того, что на вас валится или приходит в голову, следует делать, когда это делать и делать ли вообще.


Не старайтесь успеть все
Это невозможно. Тот, кто ставит себе задачу успеть сделать все, пусть и подсознательно, испытывает постоянное недовольство собой и своей работой, потому что каждый день видит, что опять потерпел неудачу, так как не успел «сделать все». Стремление «сделать все» кажется позитивным, но приводит к негативным последствиям: человек перестает выставлять приоритеты, так как, если допустить, что получится сделать все, это ни к чему. Тот, кто пытается «сделать все», не успевает сделать даже то, что нужно было сделать обязательно.


Не надо стараться сделать как можно больше
Лучше правильно расставить приоритеты и сделать то, что на данный момент действительно важно. Если останется время, то сделаете что-нибудь еще, а лучше всего инвестируйте это время в планирование. Тот, кто стремится сделать как можно больше, инстинктивно выбирает мелкие дела. Подумайте: какие «помидоры» вы будете подсознательно отбирать при неизменной емкости «трехлитровой банки», желании сделать как можно больше и малой «сжимаемости» работы? Правильно: самые мелкие.


Автор: Александр Фридман
Страницы: 1

Читают тему (гостей: 1)

Заказать звонок

Нажимая на кнопку «Отправить», я даю согласие на обработку персональных данных и соглашаюсь c условиями пользования и политикой конфиденциальности.

Предложение о сотрудничестве

Нажимая на кнопку «Отправить», я даю согласие на обработку персональных данных и соглашаюсь c условиями пользования и политикой конфиденциальности.