Амир Мухаметгалимов (Все сообщения пользователя)

Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы заставляют нас верить, что бизнес логичен, а компаниями управляют, руководствуясь цифрами, и что их модели и теории предоставят пошаговую инструкцию «Как добиться успеха». Компании стараются внедрить эти модели или принимать решения, опираясь на числовые показатели, и никогда не добиваются ожидаемого успеха потому, что на самом деле бизнес не рационален. Человеческий капитал — не часть бизнеса. Если убрать человеческий капитал, никакого бизнеса не останется, только куча офисов и оборудования, которое само ничего не производит. Бизнес — это люди, нелогичные, эмоциональные, непредсказуемые, творческие, одаренные странными способностями и порой гениальные, люди, которые не действуют в соответствии с теориями.

Карен Фелан "Простите, я разрушил вашу компанию"

Если вы хотите получить больше - говорите меньше

Джозеф Маккормак

От себя добавлю: зато их легко разбазарить

"Видеть нечто, не руководствуясь личными предпочтениями и желаниями...."

"Описание всегда не соответствует реальности. Реальным является непосредственное видение, видение сиюминутное, потому что у истины нет завтра"

"Мы находим истину, исследуя вопрос. Вопрос никогда не существует отдельно от ответа. Вопрос сам по себе есть ответ - понимание вопроса дает ответ на него"
                                                                                   
Брюс Ли

Ценность источника действительно зависит не только от автора, но и от читателя.
Пример. "Оружие победы" - мемуары выдающегося советского конструктора ствольной артиллерии В.Г. Грабина. Эту книгу можно читать как исторический документ, написанный участником событий, находившимся в самой их гуще. А можно изучать как пособие по оптимизации производства. С моей точки зрения описанная в книге организация производства на артиллерийском заводе № 92 (г. Горький) в годы войны может именоваться производственной системой с не меньшим правом нежели современные решения "Камаза", Росатома и др.
Прорывные решения можно черпать не только из специальной литературы. В этом плюс широкого кругозора и высокой общей культуры.

Очень важно время, выбранное для оптимизации. Если оптимизация является следствием кризиса, в первую очередь под сокращение попадают затраты с отдаленным эффектом. Когда речь идет о выживании, о развитии уже никто не задумывается. Оптимизация времен кризиса характеризуется постоянным цейтнотом. Наибольшую ценность приобретают молниеносные решения, сулящие немедленное снижение затрат. Такие решения не обязательно должны быть качественными, для них не нужен глубокий и всесторонний анализ, главное быстрая экономия. Господствует директивный метод оптимизации. Даже понимая губительность скороспелых решений, руководство компании не в состоянии отказаться от стратегии выживания. Остается только жалеть о времени, упущенном в хорошее время.
Вывод: оптимизацией надо заниматься "на подъеме", в спокойные времена финансового благополучия.
Во-вторых, методов оптимизации затрат не очень много. Большинство их, так или иначе, включает в себя административные инструменты – часто мероприятия по сокращению затрат встречают сопротивление линейного менеджмента и персонала подразделений. Для того чтобы преодолеть сопротивление и избежать "пробуксовки" мероприятий работа по оптимизации затрат  должна постоянно быть в фокусе внимания высшего руководства. Вытесняя при этом из фокуса иные немаловажные проблемы.
Вывод: тотальная оптимизация затрат способна парализовать работу отдельных подразделений и системы в целом.
Третье, как уже справедливо отмечалось выше, сокращение затрат – вещь очень затратная. И финансироваться мероприятия по экономии могут за счет урезания операционных затрат.  Эффективность оптимизации затрат измеряется исключительно сэкономленными рублями прямого экономического эффекта. То, каким образом реализуемые мероприятия скажутся на общей эффективности производства в краткосрочной, а тем более долгосрочной, перспективе, на принятие решений может и не влиять. Возможно внесение дополнительной несогласованности и сумятицы в бизнес-процессы. Возрастает риск дезинтеграции и дальнейшего распада бизнес-системы.
Кроме того, периодические кризисы учат руководителей подразделений создавать дополнительные "подушки безопасности" в виде неучтенных материальных запасов (запасных частей или материалов) или же в виде необоснованных затрат, запланированных лишь для того чтобы пожертвовать ими во время компании по всеобщей экономии. Сокращение затрат без оптимизации процессов всегда временное. При следующем подъеме сэкономленные затраты неминуемо "отскочат" назад.
Вывод: необходимо оптимизировать процессы, а не затраты. Относительная «дешевизна» оптимального процесса является призовым "бонусом" к высокой эффективности грамотного реинжиниринга. Другим показателем качества может быть наличие "зашитых" в структуру процесса "предохранителей", блокирующих избыточные затраты в при дальнейшем функционировании бизнес-процесса.

PS Есть еще одно… Кризис предоставляет возможности карьерного взлета таким руководителям, которые согласны на сокращение затрат любой ценой. В том числе, путем сокращения персонала. Не обязательно при этом, что поднявшись на самый верх, такой руководитель будет соответствовать ожиданиям. Это еще одна из издержек курса на экономию.

Я добавил бы картирование потоков создания ценности (vsm-анализ)